如果领导者总是事无巨细，事必躬亲，那么下级就会回避或上交矛盾，使领导者成为矛盾的焦点，这样的话，工作陷于被动的境地。解决的途径就是将部分权力授予下级，使下级依靠自己的智能和力量独立自主地解决问题，即领导者眼看的远一些，手伸的短一些。
但授权并不是说，领导者就可以对工作中的矛盾不管不问，应做好以下工作：加强对下级工作的指导；为下级解决矛盾提供条件；敢于承担领导责任。
另外，领导者，在授权时，应注意以下问题：根据下级的能力授权，即根据矛盾的大小、解决的难易程度授权，否则，下级可能面对矛盾无可奈何；根据职权范围授权，领导不能将应由自己解决的矛盾授权于下级，或超越下级职权授权；监控所授权力—范围、方向、效果。
二、善于协调，形成解决矛盾的合力
对于一个领导者来说，工作中的矛盾通常都是由几个因素相互作用形成的。所以说，要想驾驭矛盾就必须站在全局和战略的高度对各种因素的关系进行协调。如果领导者只是就事论事，头痛医头，脚痛医脚，从根本上来讲，这样是不会解决掉矛盾的。
协调矛盾：明确协调的基础—共同目标和共同利益，但要充分尊重个人合理利益；掌握协调的时机—矛盾都经历一个产生、发展、激化和解决的过程。什么时候解决，要看解决矛盾的条件是否成熟。一般来说，协调的最好时机是矛盾处于萌芽状态，但并不是越早越好；要灵活运用协调的方法—因人、因事、因条件不同。一般来说，重大问题的协调，要在坚持全局利益的前提下，主要采取行政手段；对于那些非原则性问题，就要采用思想政治工作或妥协的方法了。
作为企业的一个领导者，在协调矛盾时，要注意两种倾向：一是无原则的协调，不分矛盾产生的原因、矛盾双方的责任，各打五十大板；二是无论偏袒哪一方。两种倾向都会更加激化矛盾。
三、寻求支持，借助上级力量解决矛盾
作为一个领导者，由于各种原因，对一些是自己无能为力的矛盾，但不解决这些矛盾，又难以达到目的。在这种情况下，就应该寻求上级的支持或者帮助，从而借助上级力量解决矛盾。一般会出现三种情况：1.在执行上级决定的时候，遇到自己职权或能力难以解决的矛盾；2.涉及或影响全局工作局部之间的矛盾；3.下级领导者做出决定容易诱发冲突和矛盾。
在借助上级力量解决矛盾时，要从大局出发，实事求是地反映问题—原因、发展的过程、对工作的影响等，使上级认识到没有他们的介入，就不能解决矛盾；提出解决问题的方法或方案（至少两个以上）；请上级以书面的方式或选择适当的时机予以公布，增加方案的权威性或严肃性；如果有必要的话，也可以请上级现场解决问题。
但是，对于一个同时又是下级的领导者来说，必须恪尽职守，不能遇到问题就上交，这既影响自己的威信，又分散上级的精力；不能忽视群众的力量；善于将自己的工作意图转化为上级的工作意图。
四、重点用力，解决主要矛盾带动全局工作
从矛盾的地位和作用，从工作的薄弱环节，从解决矛盾的可能性等方面选择主要矛盾。毛主席说：“伤其十指，不如断其一指”，就是这个道理。
一个真正的领导者，是不应该放弃或忽视次要矛盾；勇敢面对矛盾，注意矛盾的转化。企业一般都要经历可预见的从以礼待人到产生矛盾再到紧密结合的阶段。在组建之初，人们都因为害怕而不敢于公开地表露情绪，从而表现得彬彬有礼。紧接着，愤怒、失望、报复纷纷浮出水面爆发出来。但一个优秀的领导者应该看到：这也是积极力量的催化剂。在此之后，人们会因为矛盾的解决而更紧密地结合在一起。一个有能力的领导者是从不害怕矛盾斗争的。没有斗争，紧密的关系就不会出现。一旦一个企业意识到它可以解决产生的冲突和矛盾，成员之间就会开始对他人产生信任。不要逃避冲突斗争，你应做的是控制它并解决它。也就是说，作为一个领导者，需要制定出能指导成员解决冲突斗争的规则，在面对矛盾时，要作最好的润滑剂。