沈跃说完这段话，又赶紧扒了几口饭，就着冰爽的绿豆沙，很快把饭吃完，
将垃圾丢进垃圾桶里，回到沙发上坐下，正在边吃边想的李文丽突然转过头，皱着眉头问道，“可是，我在网上查资料的时候，好像有一个帖子说，华为就是从业务部门里面挑选的人去做hrbp的。”
沈跃靠在背靠上，看着她笑道，“嗯，你说的这个我也知道，在华为最重视的研发部门，他们就是从绩效不达标，或者绩效排名靠后的研发助理中选人，转岗成为hrbp，当然也有对hr感兴趣自愿转岗的，而华为的人力资源管理，也是我认为国内这方面做得最好的公司，他们的人力资源委员会，是仅次于董事会和战略委员会的组织部门，他们在这方面的投入非常大，没有这么大的人力资源投入，也撑不起华为的发展，
但是，你认为全国有几家公司能做到华为那种程度？
再一个，我也不认为华为就能完整地贯彻人力资源三支柱的理念，别的不说，他们发展这么多年，早就形成一个稳固的官僚阶层，他们的每一个改革，都会受到这个官僚阶层的影响，几乎不可能做到单纯地从提升管理的角度出发去解决问题，再加上他们的hrbp很多都是非hr出身，在工作的时候，可以很快或者很准确地发现痛点，但是他们没有解决相应问题的能力，或者说，解决方案过于理想化，这就陷入跟社会上其他公司一样的怪圈，hrbp的工作有名无实！”
见李文丽咬着筷子发愣，沈跃呵呵一笑，指着她的饭盒说道，“还不快点吃，都快冷了。”
“哦哦，”李文丽赶紧拿着筷子挑了两口。
等了几秒，沈跃又笑着说道，“说到华为，我就拿他们来举栗子，回答你刚才的问题，公司只在某个部门设立hrbp，那其他部门怎么办？
答案就是凉拌！
华为可以在每一个专业业务部门设立一个甚至几个hrbp，这些bp专门辅助这个部门的工作，根本就不需要去考虑别的部门的问题，而在其他公司呢？所谓的hrbp基本上都要兼顾整个公司的人事管理工作，要是较起真来，他这个人该有多大的能耐，能够精通全公司的每一个环节？
说白了，三支柱体系不是不可能完成，但首先要解决的就是老板，或者说是董事会，只要他们愿意花极大的代价，给每一个部门，包括后勤部门，都配备相应的hrbp，并且组建一个coe专家组，作为bp的智力支撑，给每个bp都配备专人ssc，帮他们处理事务性工作，除此之外，还要在三支柱体系之外，建立一个以高管为成员的监察组，能够为人力资源部门撑腰，保证每一个痛点解决方案的顺利执行，然后愿意花上三五年的时间去培养这支团队，三支柱体系，绝对能让公司的人力管理水平提升一大截，
但是，这个投入，有几个公司会舍得？开公司的目的是什么？利润！说白了就是赚钱，每个老板都会考虑成本，考虑产出比，人才梯队建设你肯定学过吧？就这么一个简单的东西，但是真正舍得搞人才梯队建设的又有几家公司？更不用说一个需要投入大量人力物力，却不能迅速见效，而且还不是直接提升业绩的管理模式，有几个人会愿意做？”