空间的扩大，带来了销售的翻番增长，但是人员成本也出现的同样的增长，规模效应并没有随之出现。到底问题出在哪里呢？
最后发现，我们的系统是制约我们的重要因素。操作方法受到系统制约，人员的迅速增加，带来kpi指标的下降，是该改造系统的时候了。
我面临着又一次的挑战，设置erp系统逻辑。
眼界宽了以后，我才知道一个部门的效率高了未必是好事，整体的效率高了才是好事。我们要从整体上去考虑问题，可能某一块的效率下降了，但是其他模块上升了，整体效率才会上升。
比如说，我们经营图书，现在的isbn是国家颁发的，是要钱买的，是一本书的身份证。可是现在出版社为了节约成本就用同一个isbn出好几本书，比如说初中物理习题集，他们会出初中物理习题集一、初中物理习题集二、初中物理习题集三，等等，那么搞得这本书的身份证混乱，我们也不知道到底上那本书了。我们需要给这类书颁发一个身份证。因为这个工作我们需要配备20个贴标签的工作，收货效率和成本下降严重，可是后期的上架、存储、分拣、质检包装效率提升带来的节约成本远远超过贴标签的成本。
经过半年的努力，我们终于完成了系统逻辑的设定，在这半年里，我深入的了解到我们的订单系统是怎么流转的，深刻的体会到系统是不可能完美的，有好多不得已的决定。我看到了一个残缺的维纳斯，也体会到了残缺的美与无奈。
系统逻辑的设定，让我知道有时候我们追求的是无限趋近于完美，我们一直在路上。同时过程比结果更重要。
我用产品经理的工作标准来要求自己。
凡是重要工作，必须要做计划；
凡是计划，必须要量化；
凡是量化，必须按时完成；
凡是完成，必须要提交结果；
凡是不能提交结果，都必须做出合理解释；
凡是不能做出合理解释，都必须接受惩罚。