我会怎样处理全美汽车工人联合会和我们的历史遗留成本？我希望我能首当其冲地大胆解决这个问题。而事实是，我不会采取任何不同的举措。2007年的谈判中，在里克·瓦格纳领导下（多亏在罗恩·盖特芬格领导下，全美汽车工人联合会逐渐认清了现实），双方成功地就一套解决方案达成共识，即解决具有压垮效果、每年用于全美汽车工人联合会医保的数十亿美元资金成本。具有讽刺意味的是，这套方案直到2010年才会生效……此时距离从2008年次贷危机和汽车市场崩溃的“完美风暴”中拯救我们，刚好晚了两年。
不了解情况的外界人士经常提出强硬的解决办法，给全美汽车工人联合会抛出“这是新的解决方案，要么接受，要么走人”的话，这会引发冗长、严重的罢工，会在全美汽车工人联合会用光它们的罢工基金之前，就因通用汽车现金枯竭而破产。
合作、教育、精心削减多余产能、逐步清除不具竞争力的做法，并等待2010年走过，这才是正确的方法。如果没有2008年的金融危机，它就会看穿我们。再一次进行彻底清理、急剧减少全美汽车工人联合会承诺资金、关停大量工厂以及消除任何与美国南部各州非工会的日本工厂现存的工资差异，最终由《破产法》第11章和由汽车专责小组制定的限制条件来实现，其中并没有规定全美汽车工人联合会不能在未来进一步退让。
我主要会在经营方式上采取与我天性相吻合的做法。像埃德·惠特克一样，我严重倾向于简化。在一群训练有素、咄咄逼人的实干家中进行公开的讨论，要比无休止的情景研究和一大帮工商管理硕士对未来无用的预测（有着接近于零的平均得分）来得更有成效。我认为这个行业极其简单：做对产品、好好打广告，然后其他事都会水到渠成。我总是鼓励在会议上表现出很大程度的不恭，用幽默来减轻恐惧，鼓励更多的初级职员发言。我不想囿于传统，认为如果太把自己的过去和内部机构当回事的话，会妨碍发展速度和进步。事实上，我们有太多的高级主管，其中许多人看起来不错，能说会道，但并不推动变革。许多人是“看老板眼色行事的人”，丝毫没有自己的信仰。
我认为，强有力的领导可以准确无误地传达他认为应该完成的事情。我会倾听，但如果认定我的观点无误，我最终会用远没有那么绅士的语气建议完成那件事。我认为，如果没有来自领导的一定程度的强制力，大型机构就不能“前进”得足够快。
最终，在向公众讲述有关公司事实的时候，我会一改通用汽车惯用的沉默。我认为，“希望它会烟消云散”或是“那只是一时的故事，不要用回应来扩大它的影响”不是好的长期策略。作为首席执行官，我会安排自己尽可能地在每一家大型电视网络和有线电视节目上露面，不厌其烦地讲述我们的故事并消除误解。许多首席执行官认为这样做是浪费最高领导者的时间。我不这么看。首席执行官的工作，在很大程度上就是确保公司获得正面的媒体曝光。他需要处理错误的认识和不公正的指控，而不是任其湮没在媒体的文件夹中，当出现另一则负面新闻的时候又被翻出来。我并不把媒体或媒体曝光看成是负面的。开诚布公并且坦率的处理方式，再加上非常平易近人的首席执行官，这才是制胜的策略。
自然而然地，我认为我很可能应该成为教师或传道者。如果媒体能感受到你对他们职业的基本尊重和坦诚沟通的愿望，即使是偶然的失误他们也是
可以谅解的。李·艾柯卡在这方面是楷模，这种方法行之有效。
现在你看到了，这就是我假想的首席执行官任期。一些成功，一些失误—谁知道一个更开放、不那么正式和虔诚的领导风格会带来怎样的不同。几乎可以肯定地说，鉴于通用汽车遗留成本问题难以治愈的本质，由失败的政府政策（车型平均燃油经济性标准、偏向日本的汇率）带来的数代人的错误，过于侧重分析，没有以产品和顾客为中心的一系列首席执行官，无法在政治上让步的全美汽车工人联合会以及接近10∶1的退休人员与在职员工比例，所有这些因素加起来在2008年春季爆发的“完美风暴”中给通用汽车造成了伤害。无论谁领导，《破产法》第11章都将是最终结果。而我的错误，将会是“委任的错误”而不是“遗漏的错误”。我们也将在步入破产保护期的时候，面对更少的公众敌意，获得更好的理解。
但是，我们永远都无法确切地知道事实究竟会怎样。
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